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[转帖]Dell Hell,从戴尔电脑谈管理。 喜欢在网上看消费者评论的朋友应该不陌生“Dell Hell“这个词。它来 |
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雨林 [博客] [个人文集]
头衔: 海归少将 声望: 院士 性别: 加入时间: 2006/01/22 文章: 2563
海归分: 239376
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作者:雨林 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
喜欢在网上看消费者评论的朋友应该不陌生“Dell Hell“这个词。它来源于戴尔计算机质量不好,顾客服务电话又极差,有人将自己地狱般的经历写在网上,结果Dell Hell一词一炮打响。
最近消费者评选客户服务十恶,戴尔名列前三甲,忘了是不是第一。其他当选的公司有,eBay, Dish Network, Comecast, AOL美国在线,等等。
前不久看有个帖子说,大家光知道电话这边是地狱,其实电话那边对戴尔客户服务人员来说也是地狱。以下内容来自印度某网站前戴尔电话服务员的发贴。“上司十分看重ACT(Average Call Time), 平均通话时间,经常是我刚结束一个通话,他就冲到面前大喊,你刚才多用了一分半钟“,“遇到较复杂的问题很明显ACT要大大增加时,我们都会要对方的电话号码,承诺offline解决他的问题,然后打电话回去,当然结果是永远不会有那个电话“,“我的上司给我们每天若干次的卫生间定额,每次三分钟,不允许任何例外“。最有说明力的是这段,“上司对我上岗培训,你要是达不到戴尔公司的十九项绩效表现指标,你就会被开掉“。
给人当个好兵,优良表现是老板叫做什么就做什么,很快完成,优秀表现是又快又好,经常性质量或速度上超出老板心理预期,有此表现你就可以升入管理者行列了。管理工作,对于科长级部门经理级,甚至厂长级,关键是把上面给你的表现指标做好,不外乎缺陷率每年百分之几的降低,生产率百分之几的提高,采购成本百分之几的降低,顾客满意调查的分数等等。如果你是人事部,则是离职率,新空缺若干天填满等。如果你人聪明肯干,对这行有若干年经验,把这些数据做好并不太难。
再往上坐,到大公司副总裁主管事业部级别就比较复杂了,这时数据很简单,往往就几个,大多以这个符号"$"打头。这时要做得好,就不光要对自己这摊是内行,还要对顾客那边是内行。至于数据化管理那套,往往你有权决定衡量哪些,淡化哪些。世界上没有万能药,过于强调某方面指标,其他方面往往要受牺牲,而且时间长了,底下人会很聪明的找出做好数据的捷径。高层主管水平高低,在于你是否有能力在问题初期看出苗头来,并设计出某些指标来让你的手下向这些方向努力。
数据化管理是现代管理的基础,但绝非治世金丹。一味拿它去包治百病,就会出现戴尔的笑话,普通一线员工有十九个绩效指标。美国有句谚语,“如果你是个榔头,所有问题对你来说都是钉子“。戴尔可能过去数据化管理作的好,但现在新问题来了,产品质量下降,客户服务下降,技术上被惠普拉开,你应该在这些方面集中精力,而不是“公司做的不如去年好,所以去年降低百分之十五成本的目标今年要提高到百分之二十“,或“大家对印度电话中心反映很大,所以你们要全面提高工作要求,平均通话时间要进一步降低到两分半钟“。
最后一点讲麦克-戴尔和现任CEO凯文-饶林斯。大企业创始人白手起家能做得如此成功,他们都是些非凡之辈。他们的一个共同点是,对战略性问题而言,创始人一人的大脑顶了其他公司整个董事会加高层管理,创始人身边产生不了,也留不住有真正CEO水平之人,他们身边的高层管理者实际上大多是“超级中层管理“,super go-getter。麦克-戴尔一说要什么,凯文-饶林斯能极快地把它拿来。但真正的战略才能不在于“用多快的时间完成某件任务“,而是知道诸多该做的事,能做的事中,哪件是真正重要,有深远意义。
现在凯文-饶林斯掌了舵,企业处境艰难,可他的强项是刻舟求剑,高压政策逼大家把昨天做的数据,前天做的数据做的更好,而不是扭转船头对付当今真正的问题。
前一段有关于戴尔销售人员散布仇华言论背后搞联想IBM小动作的新闻,估计很多人都有疑问,怎么戴尔会做出这么不符合大公司身份的下三滥的事,原因很简单,高层该做的事没做,只会一味高压,逼得下面只好不辄手段了.
作者:雨林 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
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