如何顺利化解中国主要金融机构2万多亿元的不良资产，被视为中国金融体制改革的一块
“试金石”，也关系着中国整个经济改革的成败。
英国《金融时报》对外资参与中国不良资产重组与处置作此评价：中国最重要领域
之一的经济改革可能重焕生机。
然而，“中国不良资产处置第一人”与摩根士丹利的争讼，会否为这个备受关注的
进程蒙上阴影？
“在中国有件怪事，所有外国大公司形象都非常好。但在华尔街，大公司上法庭受
罚、认错，并不稀奇。”说这话的人是王都，KTH基金管理公司董事长，凯利资产管理公
司前任总经理。
2004年1月，KTH对摩根士丹利等华尔街财团发起诉讼，官司至今悬而未决。4月17日
，《望东方周刊》在上海采访了王都。他表示愿意将KTH与摩根这场官司的前前后后和盘
托出。
“我这样做的目的：为私，摩根以大欺小，我要拿回自己应得的利益;为公，不良资
产处置这个行业不能什么都依赖外国人，因为我们的问题不是一个短期问题，政府应该
尽早鼓励国内民间力量的发展。”他说。
王都的叙述，给人的感觉极为详尽，纤毫毕现，但终究是一面之词。而且，也有人
说，王都本人也有短处被握，事件中存在“黑钱内幕”。
《瞭望东方周刊》记者采访了多位前任与现职凯利员工、华融公司，以及业内权威
机构部分知情人士，并试图接触摩根士丹利，多方验证，以求对这起跨国官司的来龙去
脉有所深入了解，意图在于对中国不良资产处置的复杂性增进认识，从而促进中外合作
的有序开展和中国经济的健康发展。
然而，到目前为止，事情本身的迷雾尚无法全部揭开。
王都前传
王都租住在北京西北一处闹中取静的院子里，院内是北京少见的亭台楼阁，绿草红
花，柳荫池塘。以每年付出100万元租金，而不愿在北京购置一套房产，据人说是买的房
子没有如此好的小环境。
如果没有后来和摩根士丹利的一场诉讼，42岁的王都应该仍然保持一贯的低调：在
亚洲不良资产处置的小圈子里小有名气，而在社会上尽量免为人知。
王都在北京海军大院长大，父亲是海军老干部。1984年，王都大学毕业到美国留学
，获经济学博士、注册金融分析师，1991年，他进入纽约华尔街从事基金管理。
1997年，亚洲金融危机爆发，王都敏锐地嗅到其中机会。1998年王都加入美国大通
银行(香港)，任不良资产投资部副总裁。此时，王都是华尔街不良资产圈子里惟一有中
国大陆背景的华人。1999年，王都与其妻李玎(曾任世界上最大的保险公司AXA亚洲董事
局董事)创办了第一家专门从事中国不良资产投资的公司──KTH基金管理公司。
当时受亚洲金融危机的影响，更由于1999年“广信事件”后遗症，外国银行对中资
背景的公司不愿继续贷款，一时间，几乎所有国投、“窗口公司”等，欠的外债都变成
坏账。国外银行有了坏账，需要马上处理，以保证不良资产控制在一定额度，不像国内
银行能一拖10年。
彼时中国懂得不良资产处置者寥若晨星，肯出价购买者几乎仅王都的KTH基金。惟一
买家KTH以极低的价格买下大批此类坏账。按照不良资产界的习惯算法，KTH为1块钱坏账
所付现金不超过1毛钱。嗣后中国经济迅速进入新一轮上升周期，国家对国投、“窗口公
司”的外债，后来还是给予相应政策，基本上都偿还了。KTH花不到1毛买下的坏账，全
部回收到4毛以上，获利极为丰厚。
KTH遂在亚洲不良资产界小有名气，王都开始在一个小圈子里享有“中国不良资产处
置第一人”之誉。
此时王都的目光已盯住国内庞大的不良资产处置市场。2001年，从华融108亿元资产
拍卖起，KTH开始将主业转入国内不良资产投资业务。
凯利诞生
2001年11月，华融资产管理公司总裁杨凯生率先采取了面向国际投行打包拍卖不良
资产的做法，国际投行蜂拥而至。
有趣的是，据王都回忆，当时德意志银行、所罗门美邦、雷曼兄弟、高盛、摩根士
丹利全都找上门来要求与KTH合作，希望共同参与竞标，成功之后由KTH具体处置不良资
产。
竞标就是价高者得，但报出最高价的基础是尽职调查。华融拿出来的108亿元不良资
产，涉及254个公司和工厂，分布在国内18个省市，其中三分之二是国有企业。国际投行
对中国国情终归雾里看花，KTH在亚洲的经验，以及王都、李玎的背景，无疑为各路国际
投标者看重。
最后王都决定跟摩根士丹利──业界俗称“大摩”的投行巨头合作。其他投行都不
愿意失去这个试水中国不良资产处置的机会，于是各方利益均沾、风险分担，组建了一
支由大摩领军的联合投标团，成员包括雷曼兄弟、所罗门美邦、KTH基金管理有限公司和
后来加入的国际金融公司，他们共购买了华融出售的5个不良资产包中的4个。
需要说明的是，外资参与中国不良资产处置，是“吃螃蟹”的事，兹事体大，华融
严守程序层层报批，财政部、央行、当时的外经贸部、后来的银监会、国家工商总局等
主管部门的相关审批旷日持久：大摩投标团中标是在2001年11月，正式交割是在2003年
2月底。
合同各方的实际运作，并没有完全受制于繁复冗长的报批审核。由于外资所开出的
买断价格不足账面价值的10%，远低于资产管理公司的保留价，为降低政策风险，华融与
联合投标团组建合资公司──第一联合资产管理公司──共同处置不良资产。
第一联合本身只有一个董事会，其不良资产回收业务全部交由随后成立的合资公司
凯利资产服务有限公司完成，第一联合为此每年支付凯利300万美元服务费用。凯利公司
的实际操作自2001年11月即已开始进行。
无论是第一联合，还是凯利公司，其股权结构及分红模式均极为复杂。
第一联合分红的方式、时间的设计，迄今未有完整披露。《瞭望东方周刊》多方了
解，权威机构知情人士粗疏勾勒如下：华融按8%的现金回收率出售108亿元不良资产中的
80%权益给联合投标团，其余20%权益作为华融的出资，持有第一联合35%股权。联合投标
团向华融支付的现金不足7亿元，且按协议是分期付款，而其他权益视合资公司的运作情
况分期回收。另据透露，表面上华融持第一联合35%股权，实际上只拥有20%的分红权。

知情人士称，之所以将合资公司的交易结构设计得如此复杂，主要目的是便于得到
审批机构和卖方的认可。
该人士同时表示，这次交易从一开始就设置了许多“trap”(陷阱)，便于外方谋求
利益最大化。
无论如何设计，第一联合都只是个“壳”公司，真正处置不良资产的是凯利公司。

《21世纪经济报道》称，凯利由摩根士丹利、KTH公司和中金丰德投资控股有限公司
三方组成。公司成立时有着分工，即摩根士丹利负责出资，投入了100万美元的注册资本
金;中金丰德出人，大部分凯利员工来自于中金丰德;而凯利的经营管理则落在了KTH头上
，KTH董事长王都担任凯利公司总经理。
摩根士丹利简介
作为一家在纽约证交所上市(代号MWD)的全球金融服务公司，摩根士丹利是全球证券
、资产管理和信用卡市场的顶级公司。公司在全球27个国家设有超过600个办事处，员工
总数5万多人。现任董事长为裴熙亮(Philip Purcell)，总裁为柳浩思(Stephan Newhou
se)。
摩根士丹利在亚太区已活跃了30余载，在北京、上海、香港、曼谷、墨尔本、孟买
、汉城、新加坡、悉尼、台北及东京均设有办事处。
1995年8月，摩根士丹利成为首家参股中国国内合资投资银行的跨国银行，与中国建
设银行和其他几家国内实体联合组成合资公司中国国际金融有限公司。摩根士丹利和中
金公司曾共同参与多个大型国企公司化并在证券交易所挂牌上市的重大发行项目。
除了争取股票承销以及为并购交易提供咨询这类支柱业务之外，摩根士丹利在中国
市场还有投资，领域涉及投资上海和香港的房地产项目、收购中国的坏账以及收购平安
保险和内蒙古乳业公司蒙牛乳业等企业股份。
摩根士丹利没有透露中国业务的收入或者利润数据。但据媒体报道，过去10年中国
业务的收入增长了12倍。
(资料来源：摩根士丹利公司网站及媒体公开披露)
被“架空”的摩根士丹利
根据多位前任与现职凯利员工对《瞭望东方周刊》的叙述，凯利公司从一开始就是
王都及李玎在管理所有事务。他们的印象中，李玎管理能力强，作风泼辣，先于王都担
任凯利总经理。王都为人则比较温和，从不与人红脸，业务员从看卷、调研、评估到最
后处置等基本流程与工作方法均是来自他的指导。
他们在国内雇了一帮人，加上凯利股东之一中金丰德公司派了一些人，前后组织了
三四十人，从2001年底到2003年初花了一年半左右时间，训练出中国第一批“对不良资
产有点感觉”的人。
按照KTH与摩根的协议，收回的现金中KTH有分成。王都和李玎于是带着一帮员工玩
命干。李玎开始只是过来帮忙，结果孩子都在这期间生出来了，为此王都在筹建凯利时
专门给李玎设计了一间喂奶间，准备让孩子就在这里养。
王都和李玎带领大家做了一年多，到了2003年1月，大股东摩根士丹利派了3个人来
到凯利。
直至今日，在包括国务院发展研究中心和中国社科院金融所的一些专家看来，不良
资产处置属于专业性很强的金融衍生服务，于1999年先后成立的四大资产管理公司并不
能很好地完成不良资产处置任务，引进更具专业经验、资金实力、法治观念、更讲诚信
的国际投行来处置不良资产，是一个创举。
但是摩根士丹利派到凯利公司的人，其从业资历及来凯利后起的作用，并非如外界
所想像。
摩根士丹利派来3个人，一个是蓝德彰(John D. Langlois)。据《华尔街日报》报道
，61岁的蓝德彰曾是中国明史专家，来中国前在美国普林斯顿大学执教中国银行体系方
面的研究生课程。虽然起初在凯利没有任何职位，蓝德彰却以摩根士丹利资产服务咨询
(中国)有限公司主席的身份一直参与凯利的管理。在凯利员工的早期印象中，娶了个中
国太太的蓝德彰面容慈祥，气质优雅。不同于一些“假洋鬼子”，他在公司很少说外语
，操一口标准普通话。
第二个人是蓝德彰的学生霍华德.斯奈德(Howard Snyder)，是个身材魁梧的犹太人
。还有一个中国人俞景文(Jenny Yu)，据说是蓝德彰太太的亲戚，在国外念过书，到凯
利来做财务工作。
从履历上看，这3个全系摩根现雇，此前都没做过不良资产处置。凯利员工也证实，
他们基本没有参与过具体业务，霍华德参与一些前期会议，有时是为了带个老外，方便
谈判;蓝德彰和俞景文则几乎没有下到一线做业务。
摩根在国外有一套处置不良资产的经验，如尽职调查、投资收购等都有现成的模板
和软件。在亚洲其他国家如韩国等，摩根也有很多成功案例。但是在凯利，这些经验并
没有发挥太大作用。
其原因可能在于，中国不良资产形成有其特殊历史原因。国外的不良资产形成大多
是由经济周期性衰退造成，而国内的不良资产成因复杂，主要是由计划经济下的行政指
令、政策体制等原因产生。
经济衰退带来的不良资产处置相对简单，因衰退一般都是短暂的，处置方大多只需
要坐等危机过去，资产自会恢复价值。或者处置方进行资产重组，将坏账盘活。
而中国的不良资产处置起来就麻烦得多。例如剥离到资产管理公司的不良资产大多
由国企产生。国企的病根中国人都知道，就是解决不了，比如职工安置等历史包袱，需
要政府给政策。这种情况，卖给老外了问题还是没法解决。
另外，中国银行的不良资产，房地产占20%多。房地产是一个地方性行业，其处置最
后一定是落到当地人手里。
一位现职凯利员工对《瞭望东方周刊》说：“美国人来了后，我们都抱着期待的心
情，等着学习先进经验，结果发现他们根本就没有更好的思路，说得不好听点，是我们
教他们。”
他说，国外处置不良资产比我们容易得多，在国外，抵押就意味着有处置权，中国
一般还得另外诉讼，而法院是不会配合的，考虑到地方保护主义、司法判决执行难等诸
多国情，总体来看，外资在这个行业目前没有多少优势。
既然并没有带来先进经验，王都和李玎当然不愿意自己一手创下的事业被人接管，
他们仍保持对凯利日常管理的控制，人员聘用、工资、业务等，都是王都决定。
一位在凯利从业务员做到高管的人士说，摩根派的人来了后，与王都在公司管理权
上存在明显冲突。蓝德彰希望派霍华德进入高管层，拿一个非常高的薪水，被王都拒绝
;希望俞景文做CFO(首席财务官)，掌管公司财务，也未能成功。由于业务能力上的优势
，加上员工基本是王都的班底，摩根一时无可奈何。
这位凯利前高管说，他当时就感觉到，摩根有意夺回对凯利的控制权，但他也没有
想到，摩根动手那么早。
凯利探路不良资产处置
不良资产处置，定价是关键，而定价的基础是尽职调查，也称细节调查。前凯利员
工傅晓蕾介绍，调查过程非常繁杂辛苦。由于资产散布各地，而且债务人的档案经常不
完整，需要大量的时间把所有债务人、担保人、抵押品的资料、债务过去的历史、还款
的历史、债权人和债务人以前会谈的纪录都要进行系统的梳理。
卷中的内容与资产实际情况也大不一样，经常是抵押物没了，房子拆了，土地被占
了。而且很多信息并不公开。还得随时关注企业的变化，一般买到手后马上查封，以保
证资产完整性。为了保证处置成功，一般评估得比较保守。
一位凯利员工介绍，凯利把不良资产处置业务──他们简称卖债──划分为若干个
片区。卖债的特点是需要自己开拓市场，因为不是卖其他产品，不能打广告，就得自己
让别人知道你手里有这个东西，吸引更多买家竞价，方可卖出高价。
谈及成功处置的关键，这位员工说，“任何人在中国做事情，最关键的是认识人。
”另一方面，处置结果直接取决于资产本身状况，在凯利公司内部有一个说法，1元钱的
坏账，河北收1毛2，江苏收3毛，上海收到4毛，被视为差不多的成绩。
华融首批不良资产卖给大摩投标团的价格，经过极其复杂的设计，理论上最终处置
价格越高，华融回收价就越高，1块钱坏账对外宣传是可以回收2毛钱，最高可回收到4毛
钱。但从截至目前凯利处置的实际情况看，华融有把握拿到的只是8分钱。
需要说明的是，为保证首次国际招标的成功，华融拿出的108亿元不良资产是从包括
沿海地区18个办事处精心挑选，是华融手中少有的“债务权属十分清楚的资产”。其中
房地产或设备作抵押的占58%，有担保的占30%，无担保的仅占12%。
有业内人士表示，8分钱这个价格对投行来说，一定是能赚钱的。一般而言，企业如
果坏账不处理就不能够继续获得贷款，如果1块钱的债只需还2毛钱就可以一笔勾销，但
凡有几分生机的企业都不会拒绝。
王都出局
2003年6月，凯利费尽周折，终于拿到营业执照，戴上了“国内第一家中外合资资产
服务公司”的光环。王都没有想到，摩根动手的时机也临近了。
根据王都及多位凯利员工的叙述，摩根清理王都、全面掌控凯利的过程，环环相扣
，颇有章法。
8月21日，王都接到通知到东京开董事会，一上飞机，摩根就派人去封凯利办公室。
次日，得到消息的王都赶回北京，已经不能取走自己放在办公室里的东西。
摩根用两周的时间进行调查，然后就主持召开董事会，宣布辞退王都。同时宣布总
经理助理江华、秘书傅晓蕾、IT经理杨思宁、财务、司机等5个人“不能胜任工作，经友
好协商，自动解除与凯利的工作关系”。
与此同时，摩根开始在留下的员工中“揭露”王都的问题，如经济上克扣员工奖金
。
然后散布消息，说一个刚招进来不久的女孩是王都的情妇。凯利员工们表示，这纯
属“无稽之谈”。王都对此的理解则是，摩根方面似师从中国某种政坛惯伎，整人先从
作风整起。
接下来公司给每个员工发邮件，问几个问题：王都给你的工资多少、奖金多少，你
认为合理吗，公司下一步怎么发展等等。
开始有人反映诸如奖金偏低等小节。后来就挖出了一个“大问题”。
凯利做过的一笔业务是一家酒精厂，欠2个亿的债务，产品已无市场，设备也基本无
价值，还有职工负担。凯利就分析，这家厂在济南附近，企业本身价值为零甚至是负值
，但是那块地很值钱。如能把地用起来，然后把设备倒卖给其他酒精企业，总共大约能
够实现5000万元价值。但这必须得政府同意迁厂、解决职工问题，并批准土地用于房地
产开发，政策方面的风险较大。
王都找到在美国时认识的老朋友木先生(化名)，沟通之后对方愿意以2500万元价格
买下这笔债。凯利资产处置负责人王洪明去谈判，说“要是一个月内付清的话，给2000
万元就行”。木先生同意了。
后来有人举报说，明明有人出2500万元，王都做主2000万元给了自己朋友。举报者
马上获得重用。王都被描述为在业务中收取黑钱。
与王都同时被开掉的5个人都去找代总经理蓝德彰理论，没有得到一个他们认为合理
的解释。摩根方面也可能意识到这样做在法律上有些问题，随即对5个人又拿出一个很长
的新劳动合同，细节很“苛刻”，说是调整工作岗位，让总经理助理去当分析员，月薪
由3万元降到4000元;秘书改做前台，月薪由1.2万元降为 1000多元等等。
这5个人都不能接受，蓝德彰、俞景文马上拿出一个新的离职通知书，离职理由是不
服从工作安排。
至此形势已很明朗，这5位员工怏怏而去。其中不止一人对《瞭望东方周刊》表示，
最初进凯利的时候，还为凯利背景是摩根而高兴，把摩根看作是一个声誉良好的国际级
大公司，现在则深感失望。
然而，摩根其实有着自己的远大目标。此间媒体早已用“醉翁之意不在酒”来形容
外资参与中国不良资产重组与处置。媒体引用信达资产管理公司一位高层人员的话说，
“高盛、摩根士丹利根本不在乎合作的得利多少，他们眼光放在更长远的地方，图谋的
是深入中国资本市场。”
王都的出局，是否正是摩根为实现自己的战略意图而迈出的一步呢？摩根最终是要
理顺它在中国的各种关系的。
凯利坠落
摩根全面掌控凯利公司后，蓝德彰、俞景文代理总经理，俞景文实际负责日常管理
。
对于王都的出局，凯利员工们比较集中的看法是，摩根要确保对凯利的控制。有员
工表示，这完全可以理解，作为资方，摩根确实应该操控公司运作。
但是他们都没有想到，摩根控制下的凯利公司会变成后来那个样子。
王都走时，摩根一度制造舆论，说王都和李玎私吞了一部分员工奖金，并承诺给大
家调整工资。这不免让员工存有期待。
但大家很快发现，工资只是微调了一下，后来甚至开始下降，因为公司业绩下滑很
厉害。2003年凯利处置了8个亿，2004年1-4月，凯利共处置了7000万元。
中国的不良资产处理可能是世界上最复杂的问题，业绩下滑应该有多种原因，但有
凯利员工认为，这与现在实际履行总经理之责的俞景文有关。
俞景文是财务出身，据凯利员工说她性格武断，制定的工作目标并不实际，处置方
法也开始变得单调，一些做法让人费解。
员工之间的信任感大不如前。最早进凯利的几位员工回忆说，当时凯利的气氛很好
，大家都很辛苦，但是特别团结，30多人到哪玩都是叫一个最大的包间。后来公司让大
家写信反映王都的问题，这是一大败笔，彻底破坏了彼此之间的信任。
凯利显得人心涣散。今年上半年离开的一位员工说，临走时其他员工开玩笑：“你
是吃完早饭走的，我们吃完午饭或者晚饭，也会走的。”
离开的一些员工则说，好好一个公司，一年不到，走了17人，总共24个业务员就走
了14个。“我们所有出来的人，对摩根没有不恨的。”
但也有人理解为，这些都是摩根根据国际惯例采取的必要措施，调整期过去后，情
况很快就会好转。
错综复杂的诉讼
按照一位凯利资深员工的说法，王都和李玎本非等闲之辈，就是年轻了点，过去太
顺，这次栽一个跟头也属正常。
栽了跟头的王都没有罢休，也无法罢休。他告诉《瞭望东方周刊》，KTH和摩根还有
一个协议，涉及巨大的经济利益，他的出局与这个协议有着莫大的干系。
据王都表述，KTH和摩根的协议是，摩根年收益30%以上的30%分给KTH和中金丰德。
这是一个投资界很常见的协议，作为管理投资者，投资收益在一定回报率以上，会有一
个分成比例。
总之，按照王都的说法，KTH从摩根享有的回报，应该是很大一笔数字，他的计算是
两三个亿，与中金丰德平分后KTH也能得到1亿元以上。
王都说，从2003年8月到2004年1月，他一直与摩根交涉，但在他看来，摩根的目的
本来就包括不付这笔钱。
那么，事实是否如王都所说的呢？因为没有联系上摩根，记者尚难以判明。
无奈之下，2004年1月， KTH在开曼群岛大法院对摩根士丹利、花旗集团和雷曼兄弟
3家美国投资银行及其部分子公司、国际金融公司和中金丰德等提起诉讼，指控它们未能
履行在2003年3月签订的业绩报酬和雇佣协议。
开曼群岛是投资公司的注册地;由于当时是4家公司一起投标，加上中金丰德也是合
同中的受益人但并没有提出要求摩根履行合同，所以大家都跟着成为了被告。
除了在开曼群岛发起诉讼外，KTH还在香港提起针对摩根士丹利的仲裁申请。因为K
TH与摩根有18个月的专有合作协议，摩根在中国做的不良资产处置业务，都是KTH出人担
任总经理并按华融项目模式收取分红，而凯利现任总经理是于景文，这违反了协议。协
议上注明的仲裁地是香港。
李玎表示，两年前，摩根士丹利在中国不良贷款投资市场中还没有建立任何关系，
所以需要一个合作伙伴来引导它进入中国市场，后来摩根士丹利觉得自己已经可以独立
行事了，就希望摆脱KTH这个伙伴。
大摩的“另一面”？
王都离开凯利后，一边和摩根打官司，一边仍在国内做不良资产处置。但让他奇怪
的事情接连发生。
2003年12月，王都与花旗合作接了华融的第二包不良资产，做着做着，花旗表示不
跟王都合作了。
与摩根的官司打了半截，KTH的律师事务所Maples & Caldors忽然表示，不能给KTH
做律师了。这是开曼群岛最大的一家律师事务所，与KTH已合作两年。
然后是KTH基金的审计师普华不再为KTH做审计，KTH开户的百慕大银行也要终止与K
TH的业务。都没说任何理由。开曼群岛证监会倒是找上门来，说KTH没有审计师，要求吊
销其执照。
此时王都才真正感觉到可怕。
王都惟一希望的是法院能够做出公正判决，但是无论国内还是国外，一个官司拖两
三年都是常事。
王都说，摩根的律师曾当他的面说，摩根用不着给你钱，用1个亿就让官司打到无穷
远，完全可以把你折腾死，直到你自己放弃。
香港的仲裁也迟迟没有结果。按一般程序，仲裁双方各推荐一个仲裁官，两个仲裁
官再联合起来推荐最后的仲裁官。但摩根不同意KTH推荐的仲裁官，这事又拖下去了。
王都认为，摩根的法律部、公关部都很庞大，他们肯定算计过，哪种做法代价最小
，有什么法律空子可以钻。
在华尔街混迹多年的王都感慨说，在中国有件怪事，所有外国大公司形象都非常好
，造成的局面是，中国的不良资产，8分钱给老外没错，1毛钱给中国人就有问题。但在
华尔街，几乎天天都有大公司上法庭受罚、认错。
如果法院始终判不下来，是不是这个跟头栽定了？王都一脸不服气。
引人深思的余味
本文内容基于凯利员工、华融公司，以及业内权威机构部分知情人士的陈述。文中
提到的凯利员工及部分知情人士，应他们要求均未透露姓名。
近一个月来，《瞭望东方周刊》多次致函、去电联系摩根士丹利公司，希望就文中
涉及摩根士丹利的部分进行验证核实，截至发稿，摩根没有做出任何回应。
因此，事情的真相是否有另一个版本？开曼群岛的官司悬而未决，在凯利公司内部
，就有人怀疑，王都自身有短处捏在摩根手中。有员工说，按说股权、分成比例都有合
同，费用有发票，之所以官司打不清楚可能就在于确有黑钱等内幕。
王都对此表示，KTH跟摩根有几十个合同，但协议都有保密协议，不便拿出来作证。

《瞭望东方周刊》就掌握的情况向一位投行人士咨询，她谨慎地表示，仅从有限的
资料就可看出，KTH与摩根的协议很复杂，有很多文件之间是彼此关联的，每个文件都附
有很多条件，不可能把某一个文件单独拿出来说事，因此很难判断是非。
事实上，有一点还是很清楚的：争讼已经发生。被各方寄予厚望的外资介入中国不
良资产处理，因此发生了一些曲折。即使这起官司一时得不到令各方满意的结果，事情
本身还是可以让人去思考几个问题：
其一，摩根等外国大公司是否就比中国公司更遵守法律，还是它们常常利用其强大
的律师和公关力量来钻法律的空子为自己服务？抑或，是中国公司在与跨国公司的合作
中，尚没有完全适应国际游戏规则？
其二，不良资产处置这事存在“国际先进经验”吗？毕竟，人家的银行根本没有中
国银行的这些特殊问题。因此，打着“国际先进经验”招牌的就一定能服中国水土吗？
中国究竟应该从国际合作中借鉴到什么？
其三，如果是着眼于改变企业状况，盘活资产，不良资产处置这事，是单让中国人
自己来做，还是单让外国人来做，哪个更好？还是中外双方真正做到取长补短，平等互
利，在更好的基础上进行合作呢？
金融改革事关重大。不管怎样，中国政府进一步扩大外资参与不良资产重组与处置。